PVS Einblick

18 Die Zahlen sind alarmierend. Jedes zweite Krankenhaus befindet sich in einer Krise. Nach einer aktuellen Roland-Berger-Restrukturierungs- studie hat fast die Hälfte der Kran- kenhäuser 2014 ihr Planziel nicht erreicht und nur noch 53 % schrei- ben schwarze Zahlen. 26 % sind defizitär. Danach steigt der Anteil der Kliniken, deren Liquidität als kri- tisch eingestuft wird, von 29 % auf 36 % in diesem Jahr. Die Ursachen hierfür sind vielfältig und können hier nicht näher diskutiert werden. Mit zunehmender Krise nimmt gleichzeitig auch das Risiko für die Krankenhaus-Manager zu. Im Falle der Insolvenz der Klinik kann die persönliche Haftung der Entschei- dungsträger existenziell sein. Die Managerhaftung hat längst die Krankenhäuser erreicht. Das schlimmste, was einem Manager im Falle eines Fehlverhaltens passie- ren konnte, war dessen Kündigung, meist noch einhergehend mit einer lukrativen Abfindung. Diese Zeiten sind längst vorbei. Die steigenden Anforderungen des Gesetzgebers, der Rechtsprechung und des Wett- bewerbs an die unternehmerische Führung des Krankenhauses führen immer häufiger zu persönlichen Inanspruchnahmen des Managers. So führt der Wettbewerbsdruck zu erkennbaren Sparmaßnahmen bei deutschen Kliniken. Gleichzeitig steigt aber die Zahl der Operatio- nen. Denn um Gewinne zu erzielen, halten Klinikleitungen die Ärzte dazu an, möglichst viele Behand- lungen mit möglichst niedrigen Personal- und Sachkosten durch- zuführen. Dies führt zwangsläufig zu sinkenden Sicherheitsstandards bei Operationen und einem höheren Risiko für Behandlungsfehler. Rich- teten sich derartige Prozesse in der Vergangenheit hauptsächlich gegen die behandelnden Ärzte, wird mehr und mehr auch die Geschäftsfüh- rung in die Verantwortung gezogen. Ebenso wie ein jedes Ri- siko außer Acht lassen- des Einsparbedürfnis zur Haftung führen kann, können umgekehrt aber auch falsche Investitionen zu einer Haftungsinan- spruchnahme führen. Da wird ohne allzu große Prüfungen eine zu teure Immobilie erworben, weil sie eben so schön, so repräsen- tativ oder vielleicht auch so nah ist. Fehlende Ausschreibungen führen zu erhöhten Kosten, weil eine Ver- gleichbarkeit von vornherein nicht erzielt oder sogar gewünscht wurde. Häufig werden Finanzentschei- dungen getroffen, die eigentlich dem Vorbehalt anderer Gremien (Beiräte, Aufsichtsräte, Vier-Au- gen-Prinzip etc.) bedurft hätten. Mag dies meistens gut gehen, ist dies ein klarer Regelverstoß, der – erst recht, wenn es schief geht – zu einem erheblichen Risiko für den Handelnden wird. Ein großes Haf- tungspotenzial stellt auch das Rech- nungswesen dar. Häufig werden Rechnungen zu spät versandt und Mahnungen etc. nicht vorgenommen und erhebliche Beträge verjähren. Falsche Rechnungsbeträge werden an bereits insolvente Unternehmen überwiesen mit der Folge, dass diese nicht zurückgefordert werden können etc. Die Beispiele ließen sich endlos fortsetzen. Die Mitar- beiterauswahl ist unzureichend und es kommt hierdurch zu erheblichen Schäden. Die Organisation be- trieblicher Abläufe ist mindestens verbesserungswürdig etc. All dies sind Beispiele aus der jüngsten Vergangenheit aus eben der Inan- spruchnahme von Klinikmanagern. Vorstehendes betraf bislang allein die zivilrechtlichen Ansprüche. Häufig hinzutreten hier die Risiken der strafrechtlichen Verantwortung. Der betroffene Manager muss mit der Bedrohung durch eine Geld- buße, Geldstrafe oder gar mit einer Freiheitsstrafe umgehen, einher- gehend mit sämtlichen nachteiligen Auswirkungen eines Ermittlungsver- fahrens, die nicht nur den Manager persönlich in Misskredit bringen kann, sondern eine ganze Klinik. Wer haftet? Manager mit Organfunktion haften persönlich mit ihrem gesamten Vermögen für schuldhaft begange- ne Pflichtverletzungen innerhalb ihrer unternehmerischen Tätigkeit. Organfunktionen haben all dieje- nigen, die zur Vertretung und zur Beaufsichtigung des Krankenhauses berufen sind. In der Aktiengesell- schaft ist dies der Vorstand und der Aufsichtsrat, bei der GmbH ist es die Geschäftsführung sowie ein möglicherweise fakultativ bestell- ter Aufsichtsrat oder Beirat. In Vereinen und Stiftungen sind es der Vorstand und der Beirat sowie der Stiftungsrat. Bei einem öffent- lichrechtlichen Regiebetrieb sind es die Geschäftsführung und der Auf- sichtsrat/Verwaltungsrat. Die Haf- tung trifft auch ehrenamtlich Tätige, soweit sie Organfunktion innehaben. Autor Prof. Dr. Peter Fissenewert ist Rechtsanwalt und Partner der Kanzlei hww hermann wienberg wilhelm. 2005 erhielt er eine Professur für Wirtschaftsrecht. Seine Tätigkeitsschwerpunkte sind das Gesell- schaftsrecht, Restrukturierung, Sanierung und Insolvenz sowie Compliance-Beratung und Managerhaftung. Er zählt zu den führenden Beratern und Autoren in diesem Bereich und nimmt regelmäßig als Redner an hochkarätigen Fachveranstaltungen teil. Er ist Heraus- geber des Handbuchs „Compliance für den Mittelstand“. Darüber hinaus ist er Mitautor des Standardwerks „Compliance kompakt“.

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